Akademia Morska w Szczecinie
 
Szukanie zaawansowane
   
 
Home Rejestracja FAQ Użytkownicy Grupy Galerie  
 
 


Forum Akademia Morska w Szczecinie Strona Główna Pomoce dydaktyczne ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE
Wyświetl posty z ostatnich:   
       
Napisz nowy temat  Odpowiedz do tematu Idź do strony 1, 2, 3, 4  Następny

Wto 10:47, 04 Gru 2007
Autor Wiadomość
AnnaZimniuch
Początkujący
Początkujący



Dołączył: 22 Lis 2007
Posty: 39
Przeczytał: 0 tematów

Pomógł: 1 raz
Ostrzeżeń: 0/3
Skąd: Szczecin

Temat postu: ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE

Dzięki uprzejmości koleżanek i kolegów ze studiów stacjonarnych zamieszczam opracowanie pytań z zarządzania.

1. Charakterystyka misji, wizji, celów strategicznych i zadań.
Misja przedsiębiorstwa – określa powód jego istnienia i chęć przestrzegania przez społeczeństwo (def. Biznes firmy i formułuje postawy jej filozofii) oraz nadje mu kierunek działalności, a pośrednio wskazuje też dziedziny, którymi ma się ona zajmować
lub
Misja przedsiębiorstwa to szczególny powód jego istnienia, wyróżniający go spośród innych organizacji. Jest to więc deklarowany i realizowany przez przedsiębiorstwo przez dłuższy czas służebny cel w stosunku do otoczenia. Misja stanowi wykładnię filozofii działania firmy formułuje zamierzenia związane z jej perspektywicznym rozwojem.
Budowa misji- prawidłowo sformułowana misja powinna zawierać; opis oferty rynkowej, kontrahentów, wyodrębnienie dziedzin specjalizacji i obszaru działania przedsiębiorstwa.
Wymagania wobec misji:
-ukierunkowanie rynkowe (misja powinna dokładnie określać rynek lub rynki, na których firma działa lub zamierza działać;
-realność (założenia misji nie powinny być ani zbyt obszerne, gdyż będą one nie możliwe do spełnienia, ani też zbyt wąskie, ponieważ będą one wówczas za bardzo ograniczać zakres działania firmy;
-motywacja (skuteczna misja motywuje każdego członka organizacji do osiągnięcia w swojej dziedzinie sukcesu);
-być szczegółowa (założenia misji powinny być na tyle szczegółowe, aby określić główne kierunki działania firmy, zostawiając jednak przy tym menedżerom pewien margines swobody).
Wizja strategiczna – wskazuje sytuację w jakiej przedsiębiorstwo pragnie i może się znaleźć w przyszłości, a więc pewien zwarty scenariusz marzenia o przyszłości przedsiębiorstw i osiągniętym przez nie na rynku pozycji, które chcą zająć.
Wizja to obraz przyszłości firmy, czyli miejsce docelowe, do którego dąży przedsiębiorstwo, wyrażone najczęściej pozycją lub udziałem w rynku. Dobrze, gdy wizja jest wyrazem wyobraźni menedżerów. Nie należy jednak zapominać, że musi ona wynikać z racjonalnych przesłanek, to znaczy konkretnych analiz. Z powodu swojego wizjonerskiego charakteru nie może być automatycznie przekształcana w strategie działania, ale jest wskazówką (wizją) dla firmy, w jakim kierunku podążać.
Cele i zadania – sprecyzowanie tego, co przedsiębiorstwa chcą osiągnąć w przyszłości i w jak odległej przyszłości, oraz tego, co musi zrobić, aby zapewnić sobie warunki długotrwałej egzystencji i osiągnąć te cele.
Cele strategiczne odzwierciedlają konkretne warunki zewnętrzne i wewnętrzne możliwości każdej organizacji. Cele strategiczne określa się w oparciu o problemy kluczowe wynikające z analizy otoczenia zewnętrznego organizacji i jej wewnętrznych zalet i słabości. Problemy kluczowe są to największe przeszkody, jakie stoją na drodze do realizacji misji organizacji. Cele strategiczne przekładają te problemy na działania zmierzające do ich rozwiązania.
Kryteria prawidłowo określonego celu:
1. Zgodny z funkcją społeczną/misją organizacji.
2. Sprawdzalny. Można stwierdzić, kiedy został osiągnięty.
3. Skoncentrowany na wynikach, nie tylko na działaniach.
4. Krótki, prosty, precyzyjny i zrozumiały.
5. Zawiera czasownik opisujący konkretne działanie.
6. Realistyczny i wystarczający. Ani za trudny, ani za łatwy.
Zadania strategiczne to przedsięwzięcia organizacyjne, modernizacyjne, inwestycyjne, prawotwórcze i restrukturyzacyjne, których realizacja jest warunkiem osiągnięcia celów.

2. Główne założenia strategii zarządzania małym portem ( na przykładzie portu Ustka).
Podstawowe kategorie zarządzania strategicznego:
Misja przedsiębiorstwa – określa powód jego istnienia i chęć przestrzegania przez społeczeństwo (def. Biznes firmy i formułuje postawy jej filozofii) oraz nadje mu kierunek działalności, a pośrednio wskazuje też dziedziny, którymi ma się ona zajmować
Wizja strategiczna – wskazuje sytuację w jakiej przedsiębiorstwo pragnie i może się znaleźć w przyszłości, a więc pewien zwarty scenariusz marzenia o przyszłości przedsiębiorstw i osiągniętym przez nie na rynku pozycji, które chcą zająć
Cele i zadania – sprecyzowanie tego, co przedsiębiorstwa chcą osiągnąć w przyszłości i w jak odległej przyszłości, oraz tego, co musi zrobić, aby zapewnić sobie warunki długotrwałej egzystencji i osiągnąć te cele
Strategia działania – stanowi projekt zawierający zasadnicze kierunki, reguły i instrumenty działań (wykorzystania zasobów i umiejętności) będących odpowiedzią na sygnały płynące otoczenia. Jest więc pewną koncepcją zapewniającą przedsiębiorstwu osiągnięcie przyszłej pozycji względem otoczenia.
Na przykładzie Portu Ustka kategorie przedstawiają się następująco:
Misja – Port morski w Ustce biegunem zrównoważonego i ekologicznego rozwoju gospodarczo – społecznego miast portowego i regionu środkowo-pomorskiego
Cele strategiczne:
1.Zwiększenie konkurencyjności portu morskiego w Ustce w ramach realizowanych funkcji gospodarczych (F. turystyczno-uzdrowiskowej, rybołówstwa i przetwórstwa ryb, przeładunkowo-składowej, przemysłowej, handlowej, logistyczno-dystrybucyjnej)
2.Utworzenie komunalnego zarządu morskiego portu w Ustce
3. Budowa centrum logistyczno-dystrybucyjnego ryb i przetworów rybnych
4.Budowa portu jachtowego
5.Budowa portu zewnętrznego w Ustce
6.Włączenie portu jako węzła transportowego dla potrzeb rozwoju infrastruktury transportowej województwa pomorskiego
Zadanie strategiczne – rada miasta musi podjąć decyzję czy chce stworzyć zespół, ogłosić konkurs, stworzyć siedzibę itp. Każdemu celowi trzeba przyporządkować zadania dzięki którym cel będzie osiągnięty


Post został pochwalony 0 razy
 
Zobacz profil autora
      Do góry  
Wto 10:51, 04 Gru 2007
Autor Wiadomość
AnnaZimniuch
Początkujący
Początkujący



Dołączył: 22 Lis 2007
Posty: 39
Przeczytał: 0 tematów

Pomógł: 1 raz
Ostrzeżeń: 0/3
Skąd: Szczecin

Temat postu:

3. Rola informacji w zarządzaniu strategicznym.
Zarządzanie strategiczne, tak samo jak każdy inny rodzaj zarządzania nie byłby możliwy bez pozyskania odpowiedniego rodzaju informacji. Informacje stały się towarem, który ma swoją wartość i jest podmiotem wymiany. Informacje są narzędziem zarządzania, umożliwiającym formułowanie strategii, podejmowanie różnorodnych decyzji i redukcje związanego z nimi ryzyka oraz realizacje wszelkich funkcji kierowniczych. Stanowią one istotne źródło władzy w organizacji oraz scalają wszystkie realizowane przez nią funkcje. Tworzą podstawowe dla dokonywania jakichkolwiek usprawnień. Można je uznać zatem za jeden z krytycznych zasobów organizacji.
Do podstawowych zadań jakie informacje spełniają w zarządzaniu przedsiębiorstwem można zaliczyć:
- wspieranie procesu zarządzania- jeśli tym procesem jest ciąg decyzji, to aby je urzeczywistnić niezbędne jest korzystanie z informacji, banku danych oraz przetwarzania informacji do postaci użytecznej
- umożliwia komunikowanie się uczestników organizacji
- wzbogacanie wiedzy indywidualne
- nawiązanie więzi z otoczeniem
Informacje można określić jako dane, poddane takiemu przetwarzaniu, po którym nabierają sensu, niosą określoną wiedzę lub ideę oraz umożliwiają wyciąganie wniosków. Dane staja się informacjami, gdy przedstawione są w zrozumiałej formie, dotyczą obszaru zainteresowań odbiorcy, posiadają dla niego wartość i nie powielają zasobów posiadanej informacji. Oznacza to ze wartość informacji w zarządzaniu jest zawsze subiektywna, zależy bowiem od konkretnej sytuacji decyzyjnej, od posiadanej wiedzy i zasobów informacyjnych, a także od kosztów ich pozyskania.
Z punktu widzenia przydatności informacji w analizie strategicznej istotne jest aby umożliwiły one:
- właściwą ocenę sytuacji lub stanu, w jakim znajduje się lub znajdzie się przedsiębiorstwo
- poprawną ocenę wpływów zewnętrznych i wewnętrznych czynników na efektywność przedsiębiorstwa
- podejmowanie trafnych i przydatnych decyzji do zarządzania przedsiębiorstwem
Aby jednak informacje mogły stanowić podstawę do podejmowania decyzji, także tych związanych z formułowaniem i wdrażaniem strategii, i zarazem zmniejszać związane z nimi ryzyko, muszą spełnić kilka warunków. Powinny one być
- dokładne i prawdziwe
- aktualne i dostępne wtedy gdy SA potrzebne
- istotne z punktu widzenia analizowanej sytuacji
- w miarę możliwości kompletne
- o odpowiedniej częstotliwości dopływu
- o odpowiednim horyzoncie czasowym
- nie powtarzające się
- porównywalne
- przeznaczone do konkretnego odbiorcy
- prezentowane w przejrzystej i przydatnej do podejmowania decyzji formie
Rzetelne informacje potrzebne są na wszystkich poziomach zarządzania; luka informacyjna występuje bowiem zarówno na poziomie strategicznym jak i taktycznym i operacyjnym. Niwelując te lukę, należy uwzględnić fakt, że na różnych szczeblach zarządzania wymagany jest inny stopień szczegółowości informacji, dopasowany do rodzaju podejmowanych decyzji.

4. Tworzenie wariantów strategii rozwoju przedsiębiorstwa (wariant optymistyczny, pesymistyczny, najbardziej prawdopodobny).
Potrzeba tworzenia wariantów strategii wynika z występowania zmian nieciągłych w otoczeniu. Zmiana nieciągła oznacza przeskok między przeszłością a teraźniejszością oraz między teraźniejszością a przyszłością. Występowanie tycz zmian powoduje konieczność uwzględniania wielowymiarowych i wielowariantowych możliwych przyszłych stanów otoczenia. Każdy z istotnych czynników oddziałujących na organizację może w przyszłości zmieniać się w różny sposób - korzystny lub niekorzystny. Do analizy zmian nieciągłych służą metody scenariuszowe. Nie służą prognozowaniu przyszłości, lecz analizie planowania strategicznego w warunkach zmiennego i nie ustrukturalizowanego otoczenia. Pobudza to kierownictwo przedsiębiorstwa do przewidywania różnego rozwoju zjawisk i badania ich wpływu na przedsiębiorstwo. W scenariuszu dąży się do wskazania, w jakim przedziale zmienności przyszłość najprawdopodobniej będzie się zawierać. Istotną cechą tej metody jest uwzględnienie wariantowości, gdyż scenariusze przyszłości mogą być często zupełnie rozbieżne. Optymalnym horyzontem czasowym tworzenia strategii rozwoju jest 5 lat, jednak mogą być one tworzone na okres lat 3, 10 lub 15 zależnie od rodzaju organizacji. Dyskusja toczy się wokół liczby scenariuszy niezbędnych do analizy otoczenia i określenia użytecznych dla przedsiębiorstwa strategii. Istnieją 2 opcje: 1) Budowa dwóch scenariuszy skrajnych optymistycznego i pesymistycznego albo optymistycznego i najbardziej prawdopodobnego. 2) Konieczne jest opracowanie trzech scenariuszy – najbardziej prawdopodobnego i dwóch służących analizie otoczenia, czyli optymistycznego i pesymistycznego, które zarazem ukazują największe szanse i zagrożenia dla organizacji. Najczęściej budowane są trzy scenariusze. Metody scenariuszowe dzielą się na 4 zasadnicze grupy: *scenariusze możliwych zdarzeń, *scenariusze symulacyjne, *scenariusze stanów otoczenia, *scenariusze procesów w otoczeniu.
Trzy wyżej wymienione warianty ustala się w scenariuszach stanów otoczenia. Mają one w założeniu charakter jakościowy. Oceny potencjalnej siły wpływu poszczególnych procesów wyst. w otoczeniu na organizację oraz szacowania prawdopodobieństwa ich wystąpienia dokonuje się na podstawie wiedzy twórców scenariusza. Wiedza obejmuje procesy mierzalne i niemierzalne oraz takie, które można przedstawić za pomocą określonych trendów w sposób matematyczny.
Przykłady trendów w otoczeniu globalnym: a) Sfera ekonomiczna: systemy ekonomiczne, zatrudnienie i poziom bezrobocia, zmiany cykliczne – recesja, koniunktura i stagnacja, poziom i dystrybucja dochodów poziom inflacji, poziom kosztów – pracy, energii, transportu, materiałów, wartość waluty i wahania kursów walut; b) Sfera regulacyjna: system finansowo – bankowy, ustawy regulujące zatrudnienie, umowy, działalność związków zawodowych, legislacja dotycząca ochrony konsumenta, prawo podatkowe, celne, ustawy antykorupcyjne; c) Sfera technologiczna: jakość naukowo – badawczego zaplecza przemysłu, tempo zmian w procesach produkcyjnych, technologie ekologiczne, produkcyjne, projektowe i nowe produkty, infrastruktura transportowa, poziom kadry inżynieryjno – technicznej; d) Sfera społeczna: wartości, postawy i wierzenia, wzorce spożycia, styl życia i tradycje kulturowe, standardy pracy i postawy wobec niej, poziom edukacji i wyszkolenia, ochrona zdrowia, otwartość na produkty międzynarodowe i nowe technologie; e) Sfera polityczna: system polityczny w danym kraju, partie i ugrupowania krajowe, stabilność polityczna, przynależność kraju do ugrupowań międzynarodowych i bloków handlowych, dostępność subsydiów rządowych, poziom protekcjonizmu handlowego; f) Sfera demograficzna: wielkość wzrostu populacji, tempo wzrostu siły roboczej, poziom zatrudnienia kobiet w gospodarce, struktura społeczna i etniczna, rozlokowanie geograficzne ludności, struktura wieku ludności, ruchy migracyjne i emigracyjne.
Poniższa procedura przedstawia tworzenie trzech scenariuszy stanów otoczenia uwzględniając dodatkowo czwarty scenariusz: 1)scenariusz optymistyczny, 2) s. pesymistyczny, 3) s. najbardziej prawdopodobny, 4) niespodziankowy.
Procedura tworzenia scenariuszy stanów otoczenia składa się z etapów:
I. Identyfikacja makrootoczenia i otoczenia konkurencyjnego oraz ich składników, wpływających w sposób zdecydowany na funkcjonowanie organizacji. W makrotoczeniu wyróżnia się sfery i procesy istotne dla przedsiębiorstwa(sfera ekonomiczna, polityczna, społeczna, demograficzna, technologiczna i regulacyjna). W otoczeniu konkurencyjnym identyfikuje się procesy związane z jego określonymi składnikami (klienci, dostawcy, konkurenci, produkty substytucyjne, grupy strategiczne). Podział otoczenia na sfery sprawia, że nie traktuje się go jednostronnie i zwiększa precyzję identyfikowania zachodzących procesów. Celem tego etapu jest wyróżnienie procesów w otoczeniu organizacji, które są istotne w takim horyzoncie czasowym, na jaki zamierzamy formułować strategię dla przedsiębiorstwa.
II. Dokonanie oceny zidentyfikowanych uprzednio procesów w otoczeniu. Oceny dokonuje się pod względem: siły i kierunku wpływu danego procesu na organizację (wg skali -5 do +5 punktów); prawdopodobieństwa wystąpienia danego procesu według trzech wariantów zmian. W scenariuszu stanów otoczenia przyjmuje się, że w przyszłości, dla której formułuje się strategię, każdy z trendów czy procesów może charakteryzować się regresem, stagnacją lub wzrostem. Dlatego do każdego z analizowanych zjawisk czy procesów można odnieść trzy tendencje: 1) tendencja wzrostowa procesu w przyszłości-potencjalna negatywna lub pozytywna siła wpływu trendu i prawdop. jego wystąpienia; 2) tendencja stabilizacyjna procesu w przyszłości- potencjalna negatywna lub pozytywna siła wpływu trendu i prawdop. jego wystąpienia; 3) tendencja spadkowa procesu w przyszłości- potencjalna negatywna lub pozytywna siła wpływu trendu i prawdop. jego wystąpienia.
III. Uporządkowanie trendów wg poszczególnych scenariuszy: *Scenariusz optymistyczny – tworzy się go wybierając w poszczególnych sferach dla każdego procesu trend, który ma największy pozytywny wpływ na firmę; *Scenariusz pesymistyczny – tworzą te trendy, które w odniesieniu do danego czynnika wywierają największy negatywny wpływ na organizację; *Scenariusz najbardziej prawdopodobny – składa się z trendów, które maja największe prawdopodobieństwo wystąpienia, niezależnie od potencjalnej siły pozytywnego czy negatywnego wpływu; *Scenariusz niespodziankowy – zawiera te trendy, które niezależnie od potencjalnej siły wpływu pozytywnego czy negatywnego mają najmniejsze prawdopodobieństwo wystąpienia.
IV. Dokonuje się tu prostych obliczeń rachunkowych w celu ustalenia średniej siły wpływu poszczególnych czynników w wyróżnionych sferach otoczenia. Można też zaprezentować warianty w sposób graficzny, co umożliwia obrazowe i szybkie wskazanie, która sfera otoczenia jest źródłem szans, która zaś źródłem zagrożeń i, jak duża jest siła oddziaływania poszczególnych sfer otoczenia.
Opracowanie scenariuszy daje możliwość poznania przyszłych ograniczeń formułowania strategii. Pozwala m in na ocenę otoczenia organizacji wg kryterium burzliwości, stabilności i stopnia strukturalizowania. Możemy wyróżnić pięć sposobów wnioskowania:
1. Dokonuje się analizy burzliwości otoczenia i stopnia uzależnienia organizacji od zmian w nim zachodzących. Im większa rozpiętość między wariantem optymistycznym a pesymistycznym tym większe uzależnienie. Oznacza to, że takiej burzliwej sferze trzeba poświęcić dużo uwagi przy tworzeniu strategii.
2. Analiza rozpiętości scenariusza najbardziej prawdopodobnego w poszcz sferach. Im ta rozpiętość jest większa, tym bardziej niejednorodne i słabiej strukturalizowane będzie otoczenie. Konieczne jest skupienie uwagi na danym segmencie i pogłębienie badań.
3. Określenie sfer w otoczeniu, gdzie dominują szanse, a gdzie zagrożenia. W segmentach o dominujących szansach strategia rozwoju powinna zawierać przedsięwzięcia mające na celu ich wykorzystanie, a tam, gdzie SA zagrożenia, przedsięwzięcia maja zmierzać do ich neutralizacji.
4. Ze scenariusza prawdopodobnego wyodrębnia się tzw procesy wiodące o silnym wpływie na organizację (pozytywnym lub nie) i dużym prawdopodobieństwie wystąpienia. Rozważa się, jakie skutki będą miały dla organizacji. Przy tworzeniu i realizacji strategii rozwoju jednym z koniecznych elementów jest dostosowanie się do szans i zagrożeń generowanych przez te trendy.
5. Szacowanie siły zjawisk, które mogą niespodziewanie wpłynąć na realizację strategii, tworząc scenariusz niespodziankowy. Wyodrębnia się tu trendy o małym prawdop wystąpienia, ale dużym wpływie na organizację – pozytywnym lub negatywnym. Analiza scenariusza niespodziankowego stanowi punkt wyjścia tworzenia systemów wczesnego ostrzegania.
Planowanie wielowariantowe to planowanie awaryjne, na wypadek, gdyby przyjęty plan został nieoczekiwanie zakłócony lub przestał być odpowiedni w zmienionych warunkach.

5. Organizacja procesu zarządzania strategicznego
SPOSOBY OPRACOWANIA STRATEGII:
Style tworzenia strategii:
1. Przedsiębiorczy – silny przywódca, odpowiedzialność spada na niego, podejmuje odważne często ryzykowne decyzje, centralizacja władzy w rękach naczelnego dyrektora; jeden nadrzędny cel: ciągły wzrost
2. Dostosowawczy – nie ma lidera; „nauka przebrnięcia”; otoczenie jako siła, którą należy opanować; przedsiębiorstwo chce uprzedzić konkurencje
3. Planowy – ramy i silne dopasowanie do wytyczonego celu. Planiści na najwyższym szczeblu postępują zgodnie z systematyczną procedura, która zmusza ich do analizy otoczenia i organizacji, po to by mogli opracować plan na przyszłość.
STRATEGIE NA POZIOMIE PRZEDSIĘBIORSTWA
Etapy tworzenia planu strategicznego:
Musi być poprzedzony analizą strategiczną
1. wyznaczenie celów
2. identyfikacja obecnych zadań i strategii
3. analiza otoczenia
4. analiza zasobów
5. identyfikacja strategicznych okazji i zagrożeń
6. ustalenie zakresu potrzebnych zmian strategii
7. podejmowanie strategicznych decyzji
8. wdrożenie strategii
9. pomiar i kontrola postępu

1. czego chcemy?
2. co robimy teraz aby to osiągnąć?
3. co należy zrobić poza naszym przedsiębiorstwem (na zewnątrz)?
4. co możemy zrobić?
5. czy kontynuacja obecnego działania doprowadzi nas do celu?
6. co powinniśmy zrobić aby osiągnąć to co chcemy?
7. róbmy to
8. często sprawdzajmy aby upewnić się czy robimy to dobrze

ETAPY:
Ad.1
Wyznaczanie celów jest podstawowym zadaniem kierowników wyższych szczebli; jest to najważniejszy etap planowania strategicznego, którego celem są zasoby organizacji; jest to główny krok w definiowaniu misji poprzez określenie celów organizacji
Ad.2
Identyfikacja obecnych zadań i strategii. Dotychczas realizowane zadania są analizowane krytycznie w aspekcie aktualnej misji. Odpowiadamy na pytania:
- Czym się zajmujemy, a czym powinniśmy?
- Kim są nasi klienci, a kim powinni być?
- Dokąd zmierzamy?
- Co jest naszą konkurencyjną przewagą?
- W jakich dziedzinach kompetencji wyróżniamy się?
Ad.3
Szanse i zagrożenia długofalowe ( z analizy SWOT).
Pozwala rozpoznać pośrednie wpływy zmian w gospodarowaniu technicznym, społeczno-kulturalnym, politycznym i prawnym otoczeniu oraz bezpośredni wpływ konkurencji, dostawców, odbiorców, urzędów i instytucji. Systematyczne zbieranie informacji o otoczeniu przynosi zyski.
Ad.4
Analiza zasobów (jest potrzebna do identyfikacji silnych i słabych stron przedsiębiorstwa. Wobec konkurencji istniejącej lub zaistniałej w przyszłości)
Są 4 stopnie analizy zasobów:
1. opracować profil najważniejszych zasobów i umiejętności (finansowych, organizacyjnych, ludzkich, technologii i materialnych)
2. ustalić podstawowy warunek powodzenia w tym segmencie rynku wyrobów
3. porównać profil zasobów z potrzebami
4. porównać słabe i silne strony organizacji i jej głównych konkurentów
Ad.5
Identyfikacja strategicznych okazji i zagrożeń (w ujęciu długofalowym).
Zagrożenie może przyjść z zewnątrz i wewnątrz organizacji. Może wynikać z wielu czynników. Te same warunki zewnętrzne dla jednych mogą być zagrożeniem, dla innych okazją
Ad.6
Ustalanie zakresu potrzebnych zmian strategii (aby to ustalić należy opracować prognozę skutków obecnej strategii.
Może wystąpić LUKA EFEKTYWNOŚCI (różnica między efektywnością zadań ustalonych w procesie formułowania celu a efektywnością zadań, które mogą być przypuszczalnie osiągnięte przy kontynuowaniu obecnie obowiązującej strategii. Im większa jest luka tym większe będą zmiany strategii.
W przypadku istnienia luki efektywnościowej konieczna jest zmiana strategii. W danych warunkach można rozpatrywać wiele wariantów decyzji. Na przykład można wejść na nowe rynki, projektować główne wyroby, aby zwiększyć ich abstrakcyjność lub obniżyć koszt wytwarzania, rozpocząć nowe inwestycje lub zaniechać poprzednich.
Ad. 7
Podejmowanie strategicznych decyzji.
Przy wyborze dostępnych wariantów kierownicy powinni kierować się potencjałem organizacji. Skuteczne plany strategiczne opierają się na silnych stronach organizacji. Należy całkowicie wykorzystać silne strony organizacji. Każdy wariant może zostać oceniony wg 4 kryteriów:
1. strategia i jej składowe części powinny mieć zgodne cele, zadania i politykę
2. strategia powinna skupić zasady i wysiłki na podstawowych zagadnieniach
3. strategia powinna zajmować się problemami możliwymi do rozwiązania przy danych zasobach i umiejętnościach organizacji.
4. Strategia powinna doprowadzić do pożądanych wyników
Ad.8
Wdrożenie strategii.
Plan strategiczny należy podzielić na plany taktyczne, programy, preliminarze finansowe. Załóżmy, że przyjęty plan przewiduje wprowadzenie na rynek w ciągu 5 lat nowej grupy wyrobów. Dział personalny opracowuje krótkoterminowy program zatrudnienia. Dział badawczo-rozwojowy wykona wstępne palny na cały okres objęty nową strategią. Dział marketingu przygotuje preliminarz na pierwszy rok planu, obejmujący wstępne badanie rynku. Pion produkcji obliczy wstępne kosztorysy początkowych etapów planu strategicznego.
Czy strategia jest wdrażana zgodnie z planem czy przynosi zamierzone wyniki?
Ad.9
Pomiar i kontrola postępu
W trakcie wdrażania nowej strategii kierownicy muszą sprawdzić okresowo lub w punktach krytycznych osiągany postęp, porównując go z planem dla ustalenia czy organizacja zbliża się do swoich strategicznych celów.
Rodzaje podejścia do sformalizowanego planowani strategicznego:
1) z dołu do góry- poszczególne jednostki czy wydziały organizacji formułują strategie i przekazują do góry w celu scalenia na poziomie całej organizacji, strategia jest wypadkowa tych pionów
2) z góry do dołu- inicjatywę podejmują kierownicy najwyższego poziomu organizacji. Formułują jednostkę, skoordynowaną strategię korzystając z rad kierowników niższego rzędu. Na podstawie ogólnej strategii ustala się zadania i kryteria ocen efektywności poszczególnych jednostek organizacji
3) podejście interaktywne- stanowi kompromis między metodami z dołu do góry i z góry do dołu. Kierownictwo naczelne i kierownictwo niższych poziomów opracowują strategię wzajemnie się kontrolując
4) podejście dwupoziomowe- strategie formułuje się niezależnie na pozimie organizacji jako całości i na poziomie jednostek gospodarczych.
„Myśleć strategicznie” tzn.:
1. dążyć do poznania sytuacji, badanie szans, wyboru celów i zasad wykorzystania zasobów wybiegające myślą wiele lat naprzód
2. stosować zespół technik oraz metod analizy i syntezy umożliwiających realizację tych dążeń oraz gromadzić niezbędne do tego informacje
3. charakteryzować się wolą ustawicznej zmiany obszarów oraz sposobów działania przedsiębiorstwa zgodnie ze zmiana wizji tego przedsiębiorstwa i stanu otoczenia
ZALETY PLANOWANIA STRATEGICZNEGO:
1. Konsekwentne ukierunkowanie działalności gospodarczej
2. Wyznaczenie w sposób jednoznaczny i jasny zadań i metod ich wykonania.
3. Zwiększenie prawdopodobieństwa identyfikacji problemów zanim powstaną i rozwiązywanie ich zanim staną się zbyt trudne.
4. Ułatwienie dostrzegania okazji ryzykownych i pewnych oraz dokonanie wyboru między nimi.
5. Minimalizacja możliwości popełnienia błędu decyzyjnego.
WADY PLANOWANIA STRATEGICZNEGO:
1. Niebezpieczeństwo powstania wielkiej biurokracji planistów.
2. Ponoszenie znacznych nakładów na konsultantów, planistów, wyszukane modele i programy działania.
3. Rozmijanie się teorii planowania z praktyką funkcjonowania przedsiębiorstwa.
4. Długi okres niezbędny za zwrot nakładów finansowych przeznaczonych na analizy strategiczne.


Post został pochwalony 0 razy
 
Zobacz profil autora
      Do góry  

Wto 10:55, 04 Gru 2007
Autor Wiadomość
AnnaZimniuch
Początkujący
Początkujący



Dołączył: 22 Lis 2007
Posty: 39
Przeczytał: 0 tematów

Pomógł: 1 raz
Ostrzeżeń: 0/3
Skąd: Szczecin

Temat postu:

6. Polityka gospodarcza państwa jako nadrzędny czynnik budowy strategii rozwoju sektora gospodarki (na przykładzie polityki morskiej państwa i strategii rozwoju gospodarki morskiej).
Do gospodarki morskiej zaliczamy te rodzaje działalności gospodarczej, które są związane z wykorzystywaniem zasobów lub właściwości morza (przykładowe obszary gospodarki morskiej to transport morski i wodny śródlądowy, porty morskie, przemysł okrętowy, rybołówstwo i przetwórstwo, badania naukowe, edukacja, administracja morska i śródlądowa, turystyka). Natomiast polityka morska może być traktowana jako działalność państwa w sferze sektora gospodarki morskiej.
Transport morski:
Celem założeń programu polityki morskiej Państwa powinno być określenie strategii dotyczące podnoszenia konkurencyjności polskiej żeglugi międzynarodowej i wzmocnienia pozycji polskich portów handlowych. Założeniem strategii rozwoju sektora gospodarki morskiej w odniesieniu do transportu morskiego jest wyrównanie konkurencyjnej pozycji polskiej żeglugi morskiej na rynku międzynarodowych przewozów morskich.
Żegluga morska:
W związku z pogarszającą się sytuacją ekonomiczno-finansową polskich przedsiębiorstw armatorskich celami strategicznymi są: swobodny dostęp do polskich portów handlowych oraz polskiego rynku ładunkowego dla armatorów różnych krajów; stosowanie cen rynku światowego; zawieranie dwustronnych umów żeglugowych z ważnymi partnerami handlowymi; zapewnianie warunków konkurencyjnych dla działalności żeglugi i armatorów własnych; podejmowanie środków wspierających żeglugę międzynarodową; przestrzeganie zasady bezpieczeństwa oraz ochronę środowiska morskiego, stworzenie rozwiązań systemowych które umożliwią budowę nowych statków dla polskich armatorów w polskich stoczniach; finansowanie średniego i wyższego szkolnictwa morskiego z budżetu centralnego; oraz zwiększenie ilości miejsc pracy dla marynarzy polskich.
W zakresie polityki morskiej stratega rozwoju polskich portów morskich obejmuje:
Podjęcie działania mające na celu zwiększenie udziału transportu wodnego śródlądowego intermodalnego i żeglugi śródlądowej w ogólnych przewozach ładunków; zmodernizowanie i rozbudowanie infrastruktury terminali promowych i ro-ro; dążenie do utworzenia ministerstwa gospodarki morskiej; współfinansowanie i aktywizowanie tworzenia projektów inwestycyjnych oraz zwiększanie dynamiki pozyskiwania funduszy z Unii Europejskiej; podejmowanie działań mających na celu ochronę interesów i promocję polskich portów na arenie międzynarodowej.
Gospodarka morska powinna zostać przyjęta jako priorytetowa dziedzina badań naukowych i rozwojowych. Czynnikiem integrującym gospodarkę morską i zwiększającym efektywność jej funkcjonowania mogą stać się portowe centra logistyczno-dystrybucyjne oraz klastry morskie. Warunkiem tworzenia realizacji i aktualizacji polityki morskiej jest podniesienie świadomości morskiej społeczeństwa oraz aktywności działań na wszystkich poziomach administracyjnych państwa.
Polska gospodarka morska stanie się silnym ogniwem jeśli zostanie oparta na wspólnych interesach armatorów, stoczni portów, miast i gmin portowych sektora usługowego.
Należy docenić także znaczenie sektorów bardziej pracochłonnych, a w szczególności turystyki. Rozwój tych sektorów może przyczynić się do zmniejszenia bezrobocia i zagrożeń ekologicznych w regionach nadmorskich.
Nie można zapominać o tym, iż istniejące dylematy polityki morskiej powinny być rozwiązywane przy ścisłej współpracy z instytucjami naukowymi i podmiotami gospodarczymi. Celowe jest podjęcie kompleksowego programu badawczego na temat szans i perspektyw polskiej gospodarki morskiej.


7. Główne kierunki polityki morskiej Unii Europejskiej, wyznaczające strategię rozwoju gospodarki morskiej w Polsce.
W ramach polityki i strategii rozwoju polskich portów morskich, na szczeblach administracji rządowej i samorządowej należy:
- podjąć działania mające na celu zwiększenie udziału transportu intermodalnego w ogólnych przewozach ładunków
- wspierać działania i zapewnić środki finansowe przeznaczone na budowę obiektów ogólnodostępnej i wewnątrz portowej infrastruktury, w szczególności na budowę, przebudowę i modernizację portowych dróg kołowych, falochronów i kanałów portowych, nabrzeży, terminali portowych, basenów portowych, wejść do portu i torów wodnych oraz innych obiektów infrastrukturalnych zapewniających skomunikowanie portów z siecią dróg krajowych i międzynarodowych
- wspierać portowe przedsięwzięcia inwestycyjne o strategicznym znaczeniu dla gospodarki narodowej (np.: budowa gazoportu w Świnoujściu, tworzenie nowych miejsc pracy)
- doprowadzić do realizacji inwestycji infrastrukturalnych na Odrze oraz zmodernizować i rozbudować infrastrukturę portową do obsługi środków transportu wodnego śródlądowego w portach ujścia Odry, Szczecin, Police, Świnoujście, małe porty)
- prowadzić działania mające na celu zwiększenie udziału transportu wodnego śródlądowego w obsłudze transportowej portów morskich
- zapewnić zarządom morskim portów łatwiejszy dostęp do źródeł finansowania inwestycji w zakresie budowy, rozbudowy i modernizacji infrastruktury portowej
- współfinansować i aktywizować tworzenie projektów inwestycyjnych stanowiących podstawę wystąpienia o fundusze Unijne
- Zmodernizować i rozbudować infrastrukturę terminali promowych i ro-ro warunkującą realizację koncepcji autostrad morskich i rozwój żeglugi bliskiego zasięgu
- zwiększyć dynamikę pozyskiwania funduszy UE na rozwój ogólnodostępnej infrastruktury portowej oraz infrastruktury dostę[u do portów i przystani morskich
- doprowadzić do uproszczenia procedur administracyjnych ułatwień w zakresie pozyskiwania funduszy unijnych przeznaczonych na budowę infrastruktury, badania naukowe i kształcenia portowych kadr menedżerskich
- stworzyć stabilny system finansowania portowych inwestycji infrastrukturalnych z uwzględnieniem dofinansowania budowy, rozbudowy i modernizacji infrastruktury przez budżet państwa
- podjąć działania mające na celu przejęcie i pełnienie przez ministra gospodarki morskiej nadzoru właścicielskiego nad terenami i infrastrukturę portową
- przekaz ministrowi gospodarki morskiej uprawnienia i odpowiedzialność za tworzenie i realizację polityki morskiej oraz strategię rozwoju gospodarki morskiej państwa wraz z nadzorem właścicielskim dotyczącym terenów infrastruktury portów morskich,
- podjąć działania mające na celu przejęcie i pełnienie przez ministra gosp. Morskiej uprawnień,, odpowiedzialności za realizację transportowej funkcji programu dla Odry 2006, warunkującej rozwój portów ujścia Odry ich funkcji gospodarczych (Szczecin, Świnoujście, Police, małe port)
- Intensyfikować działania na rzecz tworzenia spójnej, jednolitej koncepcji rozwoju portów morskich opartej na aktywnym zaangażowaniu państwa w sferze polityki inwestycyjnej oraz kształtowania rynku usług portowych przy zachowaniu zasad konkurencyjności
- podejmować działania mające na celu ochronę interesów i promocje polskich portów na renie międzynarodowej
- podejmować aktywne działania w celu zwiększenia konkurencyjności polskich portów morskich w regionie Morza Bałtyckiego (Gdańsk, Gdynia, Szczecin, Świnoujście oraz Police, Elbląg, Darłowo, Kołobrzeg)
- oprzeć model funkcjonowania portów na ogólnych akceptowanych w UE zasadach
- wspierać i promować przedsięwzięcia innowacyjne w zakresie nowoczesnych technologii i usług portowych oraz wdrożenia technologii informatycznych i ułatwień w obrębie portowo-morskich zgodnych ze standardami UE, IMO, UNCTAD, ONZ itd.
- tworzyć warunki ekonomiczne i organizacyjne a także polityczne, odzyskania gestii transportowej w handlu zagranicznym drogą morską prze polskie porty
- przekształcić porty morskie w nowoczesne transportowo-logistyczne węzły zintegrowane z systemem transportym Polski i UE
- usprawnić i koordynować działania państwowych organów kontrolnych w celu przyspieszenia i uproszczenia obsługi ładunków i środków transportu w portach morskich
- podejmować inicjatywy i przedsięwzięcia na rzecz organizacji połączeń multimodalnych portów z zapleczem krajowym i tranzytowym,
- zapewnić najwyższe standardy w zakresie bezpieczeństwa obsługi osób
- Tworzyć warunki finansowe i wspierać budowę infrastruktury technicznej portowych centrów logistyczno-dystrybucyjnych oraz lokowanie w nich przedsiębiorstw przemysłowych i handlowych zwiększających atrakcyjność i konkurencyjność usług portowych
- wspierać tworzenie aliansów strategicznych przeds. Portowych będących użytkownikami terenów inf.. portowej oraz tworzyć warunki powstania klastrów portowych
- wspomagać aktywność rynkową przeds, portowych w skali krajowej i zagranicznej oraz stworzyć warunki pełnienia przez porty morskie regionalnych biegunów wzrostu gospodarczego
- tworzyć w Europie silna pozycję sektora polskiej gosp. Morskiej, w tym gosp portowej
- prowadzić monitoring realizacji strategii rozwoju portów
- zapewnić, na wzór państw rozwiniętych gosp, środki na badania naukowe, projekty rozwojowe, analizy strategiczne i inne przedsięwzięcia innowacyjne
- stworzyć przy ministrze gosp. Morskiej radę portów morskich o charakterze doradczym, wspierającym tworzenie polityki portowej oraz realizację, monitoring i aktualizację strategii rozwoju polskich portów morskich

Zielona Księga (w kierunku przyszłej Polityki Morskiej UE> Europejska wizja oceanów i mórz Bruksela 2006), Zintegrowana polityka UE jako czynnik rozwoju polskich portów morskich Komisja Europejska formułując swoje cele w sferze zarządzania na lata 20005-2009 zadeklarowała szczególną potrzebę posiadania wszechstronnej polityki morskiej prowadzącej do rozwinięcia w sposób ekologicznie zrównoważony, dobrze prosperującej gospodarki morskiej opartej na wiedzy, nowych technologiach i innowacjach.
Cele polityki morskiej UE:
1.zachowanie europejskiego przywództwa w morskim zrównoważonym rozwoju
2.Budowanie wzajemnego zrozumienia i wspólnej wizji rozwoju gospodarki morskiej wśród państw UE
3.Stworzenie skutecznych narzędzi wspomagających wdrożenie polityki morskiej UE.


Post został pochwalony 0 razy
 
Zobacz profil autora
      Do góry  

Wto 12:44, 04 Gru 2007
Autor Wiadomość
Arizonka
Administrator
Administrator



Dołączył: 24 Lut 2006
Posty: 815
Przeczytał: 0 tematów

Ostrzeżeń: 0/3

Temat postu:

o matko, ile tego jest Confused Aniu thnx Smile

Post został pochwalony 0 razy
 
Zobacz profil autora
      Do góry  

Wto 14:03, 04 Gru 2007
Autor Wiadomość
Pati
V.I.P.
V.I.P.



Dołączył: 15 Lut 2006
Posty: 422
Przeczytał: 0 tematów

Ostrzeżeń: 0/3
Skąd: Jarosławiec

Temat postu:

a z kim to mamy?

Post został pochwalony 0 razy
 
Zobacz profil autora
      Do góry  

Wto 14:13, 04 Gru 2007
Autor Wiadomość
Arizonka
Administrator
Administrator



Dołączył: 24 Lut 2006
Posty: 815
Przeczytał: 0 tematów

Ostrzeżeń: 0/3

Temat postu:

Christowa?Confused

Post został pochwalony 0 razy
 
Zobacz profil autora
      Do góry  

Wto 16:45, 04 Gru 2007
Autor Wiadomość
AnnaZimniuch
Początkujący
Początkujący



Dołączył: 22 Lis 2007
Posty: 39
Przeczytał: 0 tematów

Pomógł: 1 raz
Ostrzeżeń: 0/3
Skąd: Szczecin

Temat postu:

No pewnie, że Christowa Confused a w zasadzie tylko 3 można się na pamięć wykuć i napisać, bo folia którą rzuciła z tymi zagadnieniami była na dziennych na egzaminie. Więc podała 7 zagadnień z czego 3 do wyboru. Dobrze, że to dopiero na styczeń Smile

Post został pochwalony 0 razy
 
Zobacz profil autora
      Do góry  

Wto 16:46, 04 Gru 2007
Autor Wiadomość
rafik
Częsty bywalec forum
Częsty bywalec forum



Dołączył: 05 Mar 2006
Posty: 116
Przeczytał: 0 tematów

Ostrzeżeń: 0/3

Temat postu:

a co może z tego jakis egzamin sie szykuje?
Cholera nie było mnie tylko na jednym zjeździe i już nie wiem o co chodzi.


Post został pochwalony 0 razy
 
Zobacz profil autora
      Do góry  

Wto 18:00, 04 Gru 2007
Autor Wiadomość
AnnaZimniuch
Początkujący
Początkujący



Dołączył: 22 Lis 2007
Posty: 39
Przeczytał: 0 tematów

Pomógł: 1 raz
Ostrzeżeń: 0/3
Skąd: Szczecin

Temat postu:

Egzamin odbędzie się 12/01/08 roku o 8:30 w sali nr 7.

Post został pochwalony 0 razy
 
Zobacz profil autora
      Do góry  

Wto 19:41, 04 Gru 2007
Autor Wiadomość
Pati
V.I.P.
V.I.P.



Dołączył: 15 Lut 2006
Posty: 422
Przeczytał: 0 tematów

Ostrzeżeń: 0/3
Skąd: Jarosławiec

Temat postu:

to dorze bo wszystko to za duzoooo by bylo

Post został pochwalony 0 razy
 
Zobacz profil autora
      Do góry  

Śro 16:53, 05 Gru 2007
Autor Wiadomość
rafik
Częsty bywalec forum
Częsty bywalec forum



Dołączył: 05 Mar 2006
Posty: 116
Przeczytał: 0 tematów

Ostrzeżeń: 0/3

Temat postu:

To tam trzymajcie dziewczyny rekę na pulsie.

Post został pochwalony 0 razy
 
Zobacz profil autora
      Do góry  

Śro 16:54, 05 Gru 2007
Autor Wiadomość
rafik
Częsty bywalec forum
Częsty bywalec forum



Dołączył: 05 Mar 2006
Posty: 116
Przeczytał: 0 tematów

Ostrzeżeń: 0/3

Temat postu:

A tak na marginesie to z czego ma być ten egzamin 12/01/08 roku o 8:30 w sali nr 7 ????

Post został pochwalony 0 razy
 
Zobacz profil autora
      Do góry  

Śro 22:12, 05 Gru 2007
Autor Wiadomość
Pati
V.I.P.
V.I.P.



Dołączył: 15 Lut 2006
Posty: 422
Przeczytał: 0 tematów

Ostrzeżeń: 0/3
Skąd: Jarosławiec

Temat postu:

rafik zarzadzanie strtegiczne Smile

Post został pochwalony 0 razy
 
Zobacz profil autora
      Do góry  

Śro 22:12, 05 Gru 2007
Autor Wiadomość
AnnaZimniuch
Początkujący
Początkujący



Dołączył: 22 Lis 2007
Posty: 39
Przeczytał: 0 tematów

Pomógł: 1 raz
Ostrzeżeń: 0/3
Skąd: Szczecin

Temat postu:

A tak na marginesie Rafik rzuć okiem na tytuł wątku - wielkimi literami ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE :]

Post został pochwalony 0 razy
 
Zobacz profil autora
      Do góry  

Pią 18:01, 07 Gru 2007
Autor Wiadomość
rafik
Częsty bywalec forum
Częsty bywalec forum



Dołączył: 05 Mar 2006
Posty: 116
Przeczytał: 0 tematów

Ostrzeżeń: 0/3

Temat postu:

Anna no fakt, dlatego napisałem żebyście trzymały ręke na pulsie

Post został pochwalony 0 razy
 
Zobacz profil autora
      Do góry  
Napisz nowy temat  Odpowiedz do tematu Idź do strony 1, 2, 3, 4  Następny

 
Możesz pisać nowe tematy
Możesz odpowiadać w tematach
Nie możesz zmieniać swoich postów
Nie możesz usuwać swoich postów
Nie możesz głosować w ankietach


      Do góry  

Strona 1 z 4
Idź do strony 1, 2, 3, 4  Następny
Skocz do:  
fora.pl - załóż własne forum dyskusyjne za darmo
Powered by phpBB © 2001, 2002 phpBB Group
Avalanche style by What Is Real © 2004
             
Regulamin